L’échelle de la maturité sociale des entreprises selon Forrester

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Ce n’est qu’hier que j’ai pris connaissance de l’excellent document de Forrester Accelerating Your Social Maturity (PDF disponible en échange de données personnelles chez Omniture ou payant chez Forrester) qui traite des différentes étapes de maturité d’implantation des médias sociaux chez les entreprises. Je suis justement en train de faire une analyse de cette maturité d’implantation chez une très grande entreprise au Québec et ce document tombe juste à point. Il vient corroborer plusieurs observations que je suis justement en train de faire sur le terrain et me sera très utile pour « illustrer » la démarche à suivre, à moyen et à long terme, pour cette entreprise. Je vous le conseille donc fortement.

Forrester a intelligemment classifié les différents niveaux d’adoption des médias sociaux chez les entreprises en cinq niveaux. Dans le billet Where is your company on the social maturity scale? Forrester explique ces étapes :

In a nutshell, here are the stages (from RIGHT to LEFT).

Dormant stage (laggards). No social applications, typical in regulated industries or conservative culture. Our advice: get started soon, concentrate on « small victories. » I’ve working with companies in this stage, such as retailer Eileen Fisher, where Lauren Croke, a leader in the eCommerce group, told me « We are so collaborative, things take a really long time to get consensus and approval. » Recommendation: concentrate on adopting listening platforms like Radian6 — seeing what people are saying will often get them motivated to start participating in the Groundswell.

Testing (late majority). Social applications happening, but little coordination. Often focused on popular « talking » environments like YouTube and Facebook, typically run by PR. Recommendation: build on success. Expand out from blogs or Twitter to communities, for example. Shift measurement from volume metrics (e.g. « friends » ) to business metrics (click-throughs, sales, sentiment). Hire or appoint « shepherds » to coordinate resources and learning across the organization.

Coordinating (early majority). Management recognizing value of applications and putting coordination and governance in place. While the social innovator in a testing-stage company may feel lonely, his counterpart in the coordinating-stage company feels pressure, becuase she’s in the spotlight. Recommendation: build a cross-departmental council of social managers for sharing best practices (31% of the companies we surveyed have such councils). Concentrate on policy, which is a natural element of the infrastructure to allow more applications to develop. Start building a long-term plan.

Scaling and Optimizing (early adopters). Company has a plan in place, and seeks ways to do multiple social applications efficiently. For example, at Home Depot, the launch of a customer service presence on Twitter and a marketing channel on YouTube naturally led to the creation of home improvement community, staffed by knowledgeable people who work part of the time answering questions in stores. IHG (Intercontinental Hotel Group) began to concentrate on training management staff at its hotels on how to respond to customer posts on places like Facebook and TripAdvisor. Many companies in this stage have moved beyond listening and talking and are systematically embracing new ideas from customers (like Starbucks’ mystarbucksidea.com). Recommendation: Use companywide tools to encourage HEROes with new social ideas to innovate throughout the organization.

Empowered (innovators). Few companies have reached this stage, where social pervades the company. Dell and Zappos come to mind. At United Business Media, an internal community for collaboration attracted 80% of the employees within 12 months, a great step on the way to an empowered, innovating workforce.

The takeway: understand where you are on this journey. Teach your managers. Shift your goals as you move through the stages. But always be moving: companies that adopt these technologies broadly outside and inside the corporate walls create brand advocates, streamline business processes, and improve product quality and success.

Étant donné que plusieurs entreprises au Québec sont encore à l’étape initiale de « dormir à propos des médias sociaux », Forrester suggère pour débuter d’écouter ce qui se dit sur les médias sociaux (c’est d’ailleurs aussi la première étape que je suggère dans mon livre Les médias sociaux 201). Ils préconisent d’établir d’abord un objectif d’affaires, d’identifier une métrique importante par chef de département et de lui fournir les données, ainsi ça pourra agir comme catalyseur à l’action. Ils suggèrent aussi d’utiliser leur méthode POST.

Forrester’s POST method is a proven formula that requires that you start with people (P), objectives (O), and strategy (S) and then choose the technologies (T) last.13 Following this method means that you won’t make the rookie mistake of focusing first on the social tool — as in, “We need a Twitter strategy.”

Finalement ils valorisent aussi de focaliser sur une seule application simple. Il ne faut pas planifier une stratégie médias sociaux complète dès le départ (surtout pour les grandes organisations, les PME peuvent passer à une autre étape étant donné que si la présidence décide d’une voie, il y aura moins de résistance aux changements que dans les grosses organisations). Il faut d’abord passer à l’action avec quelque chose de simple puis se servir de ses réussites initiales comme preuve de concept qui fera tomber les barrières et résistance à une stratégie médias sociaux plus complexe.

Un mot de sagesse avant de vous laisser. Dans son billet Adopter l’entreprise 2.0 ou adopter son propre futur ? le pote Bertrand Dupperin parle aussi des écueils des entreprises qui veulent adopter « l’entreprise 2.0 » qui est une vision médias sociaux pour l’interne des entreprises.

On dit souvent que le chemin importe plus que la destination et le petit monde de l’entreprise 2.0 et du social business s’en rend compte au quotidien. Que de critiques et de déceptions ces derniers mois. Et pour une bonne raison : l’entreprise s’est vue proposer une destination et a du construire le chemin qui y mène, sans trop avoir le droit de se demander si c’était “sa” destination, si elle était faite sur mesure pour elle. Ajoutons à cela que chacun a sa propre description de la destination en question, ce qui fait que plus personne ne s’y retrouve. Et si l’entreprise ne devait pas, tout simplement, se borner à réinventer “son” futur, indépendamment de celui qui a été contruit, packagé et standardisé pour elle ? Si on arrive au même endroit au moins on saura pourquoi et cela aura levé toutes les questions liées au changement et à l’adoption”. Si on tombe un peu a coté on saura au moins pourquoi on y est, parce que c’était l’endroit qui avait du sens pour une entreprise donnée, non pas pour n’importe quelle entreprise. L’entreprise 2.0 n’est pas une destination en soi. Si elle n’est pas la destination elle peut aider à choisir le chemin. A préférer une route à une autre, un style de conduite à un autre voire un véhicule à un autre. Pourvu que ce choix soit fait en cohérence avec ce qui va conditionner le futur de l’entreprise, pas en fonction d’un dogme ou de la croyance en un courant de pensée. L’entreprise 2.0 est une utopie à laquelle chaque entreprise doit donner sa propre réalité opérationnelle.

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