Les effets positifs de la narration personnelle dans un contexte d’affaires

Depuis mes études de maîtrise, et la lecture de Out of The Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services, j’ai appris à apprécier John Hagel III qui est devenu l’un de mes mentors intellectuel virtuel. Par ailleurs, ça fait un bon moment que j’écris ici à propos de développer un « storyline » de la puissance du blogue comme outil de catharsis, et que j’expérimente différentes formes de contenus sur mes présences médias sociaux. Aussi, dans cette expérimentation, il m’arrive de me sentir coupable de « trop partager » ou devrais-je plutôt dire, de partager des contenus qui me semble trop personnels. C’était un peu mon impression à la suite de ma très forte pulsion d’écrire mon dernier billet Victime de cyberharcèlement, les impacts psychologiques (une autocatharsis). Or, ce matin, je lis deux billets de mon mentor virtuel qui au contraire, me confirme l’importance fondamentale de cette humanité dans une stratégie de contenu. Dans ses billets Personal Narratives: Insight and Impact et Personal Narratives (The Sequel) – Unpacking and Tapping Into Potential, il parle entre autres de sa mère acariâtre, de son père absent et de comment le fait de se faire crier continuellement après, lui a permis de développer ses capacités intellectuelles et son besoin constant de vouloir aider les autres. Il y définit ce qu’est la narration personnelle.

There are social narratives and institutional narratives, but we each have a personal narrative as well. At the end of the day, that’s the narrative that really counts. It defines how we connect with the world and where and how we can have impact.

The elements of a personal narrative

So, what’s a personal narrative? Like all narratives, it ultimately answers three questions:

Why am I here?
What can I accomplish?
What can you do to help me accomplish that?
The key is that final question – it defines how you will connect with people and represents a call to action for them.

Et il conclut

Personal narratives and personal brands

I can’t resist. Let me also take a minute to differentiate personal narrative from one of the business buzzwords of the day – personal brand (which I’ve written about here). Personal brand is all about communicating your accomplishments and strengths, packaging them in a powerful way so that we can influence others. Personal narrative, in sharp contrast, shifts the focus from what you have done to what you want to do, but have not yet done. It also highlights your need for help from others. In many respects, it’s the opposite of the notion of a personal brand, but ultimately far more powerful and satisfying.

Bottom line

Personal narratives shape our lives in powerful, yet often unseen, ways. We rarely take the effort to make these narratives explicit, much less reflect on them. We owe it to ourselves (and to others) to do this. Try answering the four questions that I offered at the end of my last post. You might be surprised by what you discover.

Ainsi, la narration personnelle, expose vos faiblesses, mais devient un catalyseur de ce que pourrait être vos forces, participe de ce qu’est « la passion en ligne » et surtout, elle permet de développer et surtout de solidifier la confiance entre le lecteur et l’auteur, élément capital d’une saine relation d’affaires…

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Les compétences nécessaires au succès des gestionnaires sur les médias sociaux

C’est via la plateforme ParisTech que je prends connaissance d’un article de McKinsey Quarterly, Médias sociaux : six compétences que tout dirigeant se doit de maîtriser. Les auteurs y parlent de l’expérience de GE (qui ont toujours été des innovants du Web et dont je vous ai parlé ici maintes fois). Ils y développent d’ailleurs un intéressant tableau des six compétences, désormais importantes, afin de harnacher les médias sociaux en entreprise. Ce tableau est selon moi « un idéal à atteindre » puisque même dans l’article, les exemples et explications de chacune des compétences sont donnés à la pièce. Personnellement je n’ai encore rencontré aucun gestionnaire qui les maîtrise toutes et moi-même, j’ai encore bien des choses à travailler. Selon les auteurs :

Selon nous, l’aptitude à capitaliser sur le pouvoir transformationnel des médias sociaux, tout en atténuant les risques qui leur sont associés appelle un nouveau type de dirigeant. La dynamique des médias sociaux accentue encore le besoin de qualités qui constituent depuis longtemps le socle d’un leadership efficace, telles que la créativité stratégique, une communication authentique, la capacité de faire face aux dynamiques sociales et politiques d’une société et enfin celle de concevoir une organisation à la fois agile et réactive.

Mais les médias sociaux ajoutent de nouvelles dimensions à ces caractéristiques. Par exemple, ils requièrent la capacité de créer du contenu multimédia convaincant et attrayant. Les dirigeants doivent exceller dans la co-création et la collaboration – ces dernières constituant la devise de l’univers des médias sociaux. Ils doivent à la fois bien comprendre la nature des différentes technologies sociales mais aussi les effets difficilement contrôlables que ces derniers peuvent produire.

La dimension organisationnelle est tout aussi importante : les dirigeants doivent cultiver une nouvelle infrastructure sociale, reliée par une technologie dématérialisée, qui par sa nature favorise d’une part des interactions constantes au-delà des barrières physiques et géographiques, mais aussi des discours et des échanges organisés de façon autonome.

C’est donc une interaction entre compétences en leadership et principes de design organisationnels qui se joue : nous l’avons baptisée « apprentissage des médias organisationnels », et elle se définit en fonction de six dimensions interdépendantes et qui s’alimentent les unes les autres.

 

 
Les six dimensions du leadership rompu aux médias sociaux
 

 

 

Par ailleurs, si on réduit ces compétences à leur plus simple expression, dans l’article de Forbes cette fois-ci The Only Essential Skill You Need To Be Successful Online, on mentionne qu’il faut être un bon rédacteur. Un bon raconteur quoi. Tout comme pour le leadership, on doit ESSENTIELLEMENT posséder l’habileté de convaincre.

So many people think that creating a successful business on the Internet is some big mystery.
The reality is that it’s easier than you might think, because online success boils down to one key skill.
No, you don’t need to be a genius coder or have an excellent eye for design. You don’t need high-powered connections, or even a website of your own (at first). It’s much more simple than that.

If you want to be successful online, the only essential skill is being a good copywriter.

What is copywriting, specifically? It’s the art of writing persuasively in order to market a product, service, person, or idea. If you haven’t looked around lately, the vast majority of the Internet comes in text form. Along with that, nearly all the writing you see is persuasive. News articles, sales pages, status updates — they’re all trying to sell something, even if it doesn’t always seem like it.

So why is this so important to success online?

For the same reason sales is so crucial to traditional business. If you can convince someone to see things your way, there’s nothing you can’t do — the options are limitless.

Le retour sur investissement (ROI) de l’entreprise 2.0 et des médias sociaux internes

Ce sont réellement les potes Claude Malaison et Bertrand Dupperin qui sont les cracs de l’intranet et de l’entreprise 2.0 pour le Québec ou pour la France. Mais ça ne m’empêche certainement pas de m’intéresser vivement au sujet (tout comme eux s’intéressent à celui des médias sociaux). L’entreprise 2.0 est l’équivalent, mais à l’interne des entreprises, du fameux 2.0 dont on parle pour la population en général ou pour les communications externes de l’entreprise ou de l’organisation (avec tous ses publics). Tout comme on se questionne sur le retour de l’investissement des médias sociaux à l’externe, on se questionne aussi pour l’interne. En fait, on se questionne surtout sur la légitimité de telles activités, technologies, philosophies et processus et souvent la question du retour sur investissement en est plus une de résistance aux changements qu’une question légitime d’efficacité des investissements.

J’ai souvent parlé du sujet du ROI des médias sociaux dans ce blogue.

Le ROI des médias sociaux

Le calcul du ROI des blogues d’affaires

La première retombée de l’innovation est l’exposition médiatique

Services financiers 2.0

Et mon billet Aparté ROI des médias sociaux, parce que ça me tente dans lequel je disais :

C’est étrange qu’on demande souvent quel est le ROI des médias sociaux et qu’on se fasse vraiment insistant avec ça. Pourtant, personne ne demande jamais le ROI d’un système téléphonique d’entreprise. Pourtant, essayez de faire des affaires sans téléphone ? Pourquoi donc mettons-nous tant d’énergie à tenter de prouver que les médias sociaux ne servent à rien, qu’ils ne rapportent rien et qu’ils sont inutiles ? C’est sans doute simplement la vieille « résistance aux changements » et la peur de l’inconnue…

C’est l’essence de ce que dit Ross Dawson dans Creating a Return on Investment (ROI) calculation for Enterprise 2.0 and internal social media :

To be frank, I think ROI calculations for social initiatives are in most cases a waste of time, because so many of the benefits and costs are unknowable before the initiative. A leap of faith is required, after which calculations using real data can be done to help refine strategies.

However if the organization requires a financial case, then those seeing the opportunity need to do what they can to create the case.

Il recoupe et développe encore davantage les tableaux déjà développés par plusieurs autres analystes des médias sociaux. Il propose d’ailleurs trois tableaux (que je repartage ici) qui délimitent clairement les coûts et les bénéfices tangibles et intangibles des médias sociaux. Ça me rappelle aussi ce que me disait mon client André Nolet (comptable de formation) à propos des analyses et des « business case ».

(…)Comme tout entrepreneur, à quelque part, l’instinct est bien présent dans le « ce qu’il faut faire » et demeure parfois difficile à expliquer rationnellement.

Beaucoup trop se cachent derrière des rapports longs, fastidieux et complexes, rédigés par X,Y ou Z avant de prendre une décision. Et trop souvent, jamais la décision n’est prise. Et d’autres prennent des mois avant d’agir et « le train est passé ». Parfois on me dit que je ne comprends pas les processus décisionels. Pas certain de cela moi, plutôt que je n’accepte pas l’inertie.

Voici donc les excellents tableaux de monsieur Ross Dawson, en souhaitant qu’ils servent davantage à la planification de l’action que comme excuse à l’inertie…
Les coûts de l'entreprise 2.0
Les bénéfices tangibles de l'entreprise 2.0
Les bénéfices intangibles de l'entreprise 2.0

Questionnaire Médias Sociaux pour membres de la haute direction d’une organisation

Ce questionnaire devrait être administré de manière informelle et a pour but d’évaluer l’état général de la mise en place des médias sociaux, au moment actuel, d’une organisation. Il peut servir de référence pour des implantations et développements d’une pratique médias sociaux pour les clients internes ou externes. Plusieurs des questions ne trouveront pas de réponses. Cela est tout à fait normal. Ce questionnaire représente un certain « idéal à atteindre » en terme d’implantation des médias sociaux dans une structure organisationnelle et encore peu d’entreprises sont rendues à ce que nous pourrions appeler « un stade avancé » d’usage des médias sociaux. Les organisations qui  peuvent répondre à chacune de ces questions ne deviendront probablement pas mes clients. Pour les autres, c’est certainement une belle entrée en matière :-)

  1. Quel devraient être le ou les objectifs d’affaires des médias sociaux de votre organisation pour l’interne?
  2. Quel devraient être le ou les objectifs d’affaires des médias sociaux de votre organisation pour l’externe?
  3. Quels sont vos propres objectifs ?
  4. Avez-vous un fichier qui identifie les comptes blogues, Forums, WIKIS, Twitter, Facebook, Google +, Flickr, LinkedIn, YouTube, Pinterest , Foursquare, ou autre que vous gérez pour l’interne ou pour l’externe ? Comment sont-ils évalués ?
  5. Puis-je voir un exemple type de rapport que votre service produit pour des clients interne?
  6. Avez-vous un mapping des permissions et des autorisations de publier des contenus sur les médias sociaux (interne ou externe)?
  7. Avez-vous une ou des politiques éditoriales ?
  8. Avez-vous un calendrier des contenus ?
  9. Vos employés savent-ils les limites de ce qu’ils peuvent ou ne peuvent dire sur les médias sociaux ? Ont-ils signé un protocole de navigation Web ?
  10. Qu’est-ce qui est actuellement monitoré pour les clients internes et externes sur les médias sociaux ?
  11. Quelle est l’initiative interne ou externe sur les médias sociaux dont vous êtes le Plus fier ? et pourquoi ?
  12. Quel est votre échec média sociaux le plus important ?
  13. Quels sont les plus importants concurrents que vous avez identifiés ? Qu’offrent-ils ?
  14. Quel type d’activité médias sociaux avez-vous développée, supervisée pour des clients internes et/ou externes ?
  15. Qui devrait faire le monitorage chez vous et pourquoi?
  16. Qui devrait faire la stratégie des clients internes chez vous et pourquoi?
  17. Qui devrait faire la stratégie des clients externes chez vous et pourquoi?
  18. Qui devrait faire les contenus médias sociaux interne chez vous et pourquoi?
  19. Qui devrait faire les contenus médias sociaux externe chez vous et pourquoi ?
  20. Qui devrait faire la gestion de communautés internes chez vous et pourquoi ?
  21. Qui devrait faire la gestion de communautés externes chez vous et pourquoi ?
  22. Qui devrait gérer les outils de mesures statistiques et de ROI Médias sociaux pour des clients internes et/ou externes ? ?
  23. Si nous devions mettre toutes les ressources affectées aux médias sociaux de votre organisation sous une seule vice-présidence, ce devrait être laquelle et pourquoi ?
  24. Croyez-vous que les médias sociaux devraient plutôt être gérés par tous les employés ?
  25. Quelles sont les mesures de rendements des médias sociaux qui sont déjà en place ?
  26. Quel est le plus gros enjeu de croissance d’une unité média sociaux de votre organisation?
  27. Comment jugez-vous du niveau de connaissance des médias sociaux des employés, des départements chez de votre organisation?

Lectures complémentaires suggérées

Jeremiah Owyang Partner, Industry Analyst: Social Media Management: An Industry Perspective (SlideShare)
Jeremiah Owyang Partner, Industry Analyst: A Strategy for Managing Social Media Proliferation (SlideShare)
Steven Jeffes: The Social Media Balanced Scorecard: Balanced External and Internal Social Media Metrics – Critical Components of a World-Class Social Media Program
Joakim Nilsson: How to best organize internally for social media

L’échelle de la maturité sociale des entreprises selon Forrester

Ce n’est qu’hier que j’ai pris connaissance de l’excellent document de Forrester Accelerating Your Social Maturity (PDF disponible en échange de données personnelles chez Omniture ou payant chez Forrester) qui traite des différentes étapes de maturité d’implantation des médias sociaux chez les entreprises. Je suis justement en train de faire une analyse de cette maturité d’implantation chez une très grande entreprise au Québec et ce document tombe juste à point. Il vient corroborer plusieurs observations que je suis justement en train de faire sur le terrain et me sera très utile pour « illustrer » la démarche à suivre, à moyen et à long terme, pour cette entreprise. Je vous le conseille donc fortement.

Forrester a intelligemment classifié les différents niveaux d’adoption des médias sociaux chez les entreprises en cinq niveaux. Dans le billet Where is your company on the social maturity scale? Forrester explique ces étapes :

In a nutshell, here are the stages (from RIGHT to LEFT).

Dormant stage (laggards). No social applications, typical in regulated industries or conservative culture. Our advice: get started soon, concentrate on « small victories. » I’ve working with companies in this stage, such as retailer Eileen Fisher, where Lauren Croke, a leader in the eCommerce group, told me « We are so collaborative, things take a really long time to get consensus and approval. » Recommendation: concentrate on adopting listening platforms like Radian6 — seeing what people are saying will often get them motivated to start participating in the Groundswell.

Testing (late majority). Social applications happening, but little coordination. Often focused on popular « talking » environments like YouTube and Facebook, typically run by PR. Recommendation: build on success. Expand out from blogs or Twitter to communities, for example. Shift measurement from volume metrics (e.g. « friends » ) to business metrics (click-throughs, sales, sentiment). Hire or appoint « shepherds » to coordinate resources and learning across the organization.

Coordinating (early majority). Management recognizing value of applications and putting coordination and governance in place. While the social innovator in a testing-stage company may feel lonely, his counterpart in the coordinating-stage company feels pressure, becuase she’s in the spotlight. Recommendation: build a cross-departmental council of social managers for sharing best practices (31% of the companies we surveyed have such councils). Concentrate on policy, which is a natural element of the infrastructure to allow more applications to develop. Start building a long-term plan.

Scaling and Optimizing (early adopters). Company has a plan in place, and seeks ways to do multiple social applications efficiently. For example, at Home Depot, the launch of a customer service presence on Twitter and a marketing channel on YouTube naturally led to the creation of home improvement community, staffed by knowledgeable people who work part of the time answering questions in stores. IHG (Intercontinental Hotel Group) began to concentrate on training management staff at its hotels on how to respond to customer posts on places like Facebook and TripAdvisor. Many companies in this stage have moved beyond listening and talking and are systematically embracing new ideas from customers (like Starbucks’ mystarbucksidea.com). Recommendation: Use companywide tools to encourage HEROes with new social ideas to innovate throughout the organization.

Empowered (innovators). Few companies have reached this stage, where social pervades the company. Dell and Zappos come to mind. At United Business Media, an internal community for collaboration attracted 80% of the employees within 12 months, a great step on the way to an empowered, innovating workforce.

The takeway: understand where you are on this journey. Teach your managers. Shift your goals as you move through the stages. But always be moving: companies that adopt these technologies broadly outside and inside the corporate walls create brand advocates, streamline business processes, and improve product quality and success.

Étant donné que plusieurs entreprises au Québec sont encore à l’étape initiale de « dormir à propos des médias sociaux », Forrester suggère pour débuter d’écouter ce qui se dit sur les médias sociaux (c’est d’ailleurs aussi la première étape que je suggère dans mon livre Les médias sociaux 201). Ils préconisent d’établir d’abord un objectif d’affaires, d’identifier une métrique importante par chef de département et de lui fournir les données, ainsi ça pourra agir comme catalyseur à l’action. Ils suggèrent aussi d’utiliser leur méthode POST.

Forrester’s POST method is a proven formula that requires that you start with people (P), objectives (O), and strategy (S) and then choose the technologies (T) last.13 Following this method means that you won’t make the rookie mistake of focusing first on the social tool — as in, “We need a Twitter strategy.”

Finalement ils valorisent aussi de focaliser sur une seule application simple. Il ne faut pas planifier une stratégie médias sociaux complète dès le départ (surtout pour les grandes organisations, les PME peuvent passer à une autre étape étant donné que si la présidence décide d’une voie, il y aura moins de résistance aux changements que dans les grosses organisations). Il faut d’abord passer à l’action avec quelque chose de simple puis se servir de ses réussites initiales comme preuve de concept qui fera tomber les barrières et résistance à une stratégie médias sociaux plus complexe.

Un mot de sagesse avant de vous laisser. Dans son billet Adopter l’entreprise 2.0 ou adopter son propre futur ? le pote Bertrand Dupperin parle aussi des écueils des entreprises qui veulent adopter « l’entreprise 2.0 » qui est une vision médias sociaux pour l’interne des entreprises.

On dit souvent que le chemin importe plus que la destination et le petit monde de l’entreprise 2.0 et du social business s’en rend compte au quotidien. Que de critiques et de déceptions ces derniers mois. Et pour une bonne raison : l’entreprise s’est vue proposer une destination et a du construire le chemin qui y mène, sans trop avoir le droit de se demander si c’était “sa” destination, si elle était faite sur mesure pour elle. Ajoutons à cela que chacun a sa propre description de la destination en question, ce qui fait que plus personne ne s’y retrouve. Et si l’entreprise ne devait pas, tout simplement, se borner à réinventer “son” futur, indépendamment de celui qui a été contruit, packagé et standardisé pour elle ? Si on arrive au même endroit au moins on saura pourquoi et cela aura levé toutes les questions liées au changement et à l’adoption”. Si on tombe un peu a coté on saura au moins pourquoi on y est, parce que c’était l’endroit qui avait du sens pour une entreprise donnée, non pas pour n’importe quelle entreprise. L’entreprise 2.0 n’est pas une destination en soi. Si elle n’est pas la destination elle peut aider à choisir le chemin. A préférer une route à une autre, un style de conduite à un autre voire un véhicule à un autre. Pourvu que ce choix soit fait en cohérence avec ce qui va conditionner le futur de l’entreprise, pas en fonction d’un dogme ou de la croyance en un courant de pensée. L’entreprise 2.0 est une utopie à laquelle chaque entreprise doit donner sa propre réalité opérationnelle.

Costco : Devenir son propre média

Depuis un certain temps, nous (les spécialistes marketing internet) disons que les médias sociaux et les blogues en particulier permettent aux organisations (et aux individus) de devenir leur propre média. Pour ce faire, ils doivent développer une « storyline » (ou une grille éditoriale) et fournir des contenus qui ne sont pas qu’axés sur leur produit ou service, afin d’offrir une information à valeur ajoutée. Mais de toute évidence de devenir son propre média peut se faire de différentes manières. Dans mon billet Comment trouver sa politique éditoriale médias sociaux, je vous expliquais comment Lululemon avait admirablement bien réussi ce tour de force sur les médias sociaux. Le gros avantage des médias sociaux est qu’en plus d’entrer en communication directe avec la clientèle, vous pouvez aussi faire ce qu’on appelle du pull marketing (ou de l’acquisition de client sur le web).

Mais vous pouvez aussi sans doute faire la même chose avec des procédés plus traditionnels comme avec une newsletter (push marketing) en format papier ou virtuel. C’est ce que fait brillamment Costco avec son magazine ContactCostco. La plus récente édition parle de business, de culture, de sécurité en vélo, d’entretien ménager, de photographie, de technologie, d’épargne, de jardinage, d’écologie, de nutrition et de santé. Étonnant pour une entreprise de vente au détail ? Ce magazine parle aussi des produits qui sont en vente, mais est surtout très bien garni de publicités des différentes marques disponibles chez Costco avec une grille tarifaire à faire rougir plus d’une entreprise de presse. Costco semble définitivement être devenu son propre média.

Comme le mentionne la copine Karima-Catherine Goundiam dans son article Costco and social media: Where are they? Il ne semble en effet être nulle part? Par contre, malgré ce fait, Costco est l’entreprise la plus aimée par les consommateurs sur les médias sociaux (Social Media Users Love Costco but Hate Walmart). Un autre article souligne d’ailleurs que les médias sociaux ne sont pas la seule initiative permettant d’écouter le voix du consommateur en direct (Public Relations: Costco shows social media isn’t the only real time solution). Mais comme le mentionne dans une MAJ ((mise à jour) UPDATE: Social Media and Costco, Where are they?)), Costco fait donc du monitorage.

La morale de cette histoire est qu’avec ou sans les médias sociaux, la technologie permet maintenant aux organisations, quelle que soit leur taille, d’entrer en communication avec les consommateurs et que ce changement de paradigme (devenir soi-même un média) change et va changer bien des choses pour les organisations elles-mêmes, mais aussi pour ce qu’il est convenu d’appeler les « médias traditionnels ».

Jeremiah Owyang, L’entrevue avec Fred Cavazza et moi-même à LeWeb

Hier, Fred Cavazza et moi-même avons eu la chance d’interviewer Jeremiah Owyang qui présentera aujourd’hui l’allocution Climb the Social Business Hierarchy of Needs dans le cadre de l’événement LeWeb à Paris. Jeremiah en plus d’être franchement sympathique, est aussi l’une des autorités mondiales en matière d’utilisation des médias sociaux en entreprise. Fred est son équivalent pour la France. Nous avons discuté du niveau d’implantation des médias sociaux dans la grande entreprise, de la place qu’ils devraient prendre dans les fonctions traditionnelles de gestion, du futur des médias sociaux et de ROI. Alors bonne écoute et bonne lecture.

MAJ

Merci à Christian Aubry et Josée Plamondon d’avoir eu la gentillesse de capter cette discussion

Le Web 2.0 dans l’organisation, opportunités et défis

Des fois la synchronicité fait bien les choses. Ces dernières semaines je me suis penchée sur l’importance du web et des médias sociaux dans l’organisation et sur Le web, les médias sociaux et la grande entreprise, de quelle fonction d’affaires s’agit-il ?

Et voilà que deux études viennent compléter admirablement bien cette réflexion. Il s’agit du livre blanc du CEFRIO Les usages du web 2.0 dans les organisations et du PDF de Capgemini/MIT DIGITAL TRANSFORMATION: A ROADMAP FOR BILLION-DOLLAR ORGANIZATION.

On y apprend qu’il faut

(…)comprendre les changements fondamentaux occasionnés par l’intégration progressive des technologies Web 2.0 au sein de la chaîne de valeur des organisations publiques et privées. Loin d’être uniquement technologiques, les défis liés à ces changements sont d’ordre culturel, organisationnel, managérial et, bien sûr, ils sont liés également au développement de nouveaux usages collaboratifs qui font appel à l’organisation même du travail.

Les organisations publiques et privées se transforment rapidement en réaction à l’arrivée d’une nouvelle génération de travailleurs qui ont grandi à l’ère du numérique (« génération C »), à la suite des pressions systémiques du marché dans lequel elle évolue, mais également suivant les exigences nouvelles de ses clients et usagers.

Ces transformations, jumelées aux nouvelles possibilités du Web 2.0, font émerger de nouveaux usages collaboratifs qui doivent être intégrés aux processus de l’organisation afin d’en tirer tout le potentiel. Des réflexions autour de scénarios de mise en œuvre doivent faire émerger de nouvelles sources de valeur. On doit dépasser les réflexions technologiques ou limitées aux ROI pour considérer l’Entreprise 2.0 dans sa globalité et ainsi saisir les opportunités à tous les niveaux de l’organisation.

Malheureusement, dans le document de Capgemini/MIT, on réalise qu’il y a loin de la coupe aux lèvres. Ainsi :

• Companies face common pressures from customers, employees and competitors to begin or speed up their digital transformation. However they are transforming at different paces with different results.

• Successful digital transformation comes not from implementing new technologies but from transforming your organization to take advantage of the possibilities that new technologies provide. Major digital transformation initiatives are centered on re-envisioning customer experience, operational processes and business models. Companies are changing how functions work, redefining how functions interact, and even evolving the boundaries of the firm.

• Successful DT does not happen bottom up. It must be driven from the top.

• Focus on the “how” more than the “what.” The most successful transformations we have seen focus as much (or more) on how to drive change as on the detailed content of the change. A compelling transformative vision, with related engagement, governance and KPIs will allow people throughout the enterprise to identify new “whats” to meet or extend the vision.

• Successful DT comes not from creating a new organization, but from reshaping the organization to take advantage of valuable existing strategic assets in new ways.

• Companies can do much more to gain value from investments they have already made, even as they envision radically new ways of working.

Despite the hype around innovative digital technologies, most companies still have a long way to go in their digital transformation journeys. Leadership is essential. Whether using new or traditional technologies, the key to digital transformation is re-envisioning and driving change in how the company operates. That’s a management and people challenge, not just a technology one.