Un ami Facebook qui est désespéré et se cherche un avenir après avoir perdu son emploi me demande de l’aider à comprendre « la nouvelle opportunité du siècle » qu’est Referdia de Invado International The Next Generation of Online Buying Group (je prends un grand respire sarcastique ici). En faisant une petite recherche internet, hormis les promesses de fortune des déjà trop nombreux adeptes de la start-up, on tombe sur quelques forums dans lesquels des gens se posent des questions. Je suis entre autres tombée sur cet excellent témoignage de anthonyu dans le forum Fatwallet :
natkra90, you, like thousands others who hoped to make money on MLMs are going into this thinking that with a lot of hard work in selling their product, you could make some money, and with a lot of hard work recruiting other people who are as enthusiastic as you, you could make a lot of money. If you keep on doing what you’re doing and your recruits keep on doing what you’re doing, you could build a good downline (not sure if that’s an actual term but it’s the opposite of upline). But as you will soon find out, this will be all about recruiting people who’d be willing to pay the $500 fee. You will get a few friends and a few strangers to sign up but, like 90%+ of those who joined, your leads will soon dry out or you’ll find out that your recruits won’t be as enthusiastic as you are now and be non-performers. If you end up being in the upper 10% that makes money off this, then more power to you.
That is your picture right now but I’d like to show you the big picture. Ask yourself why these MLM “founders” have gone from one MLM to another. Was the product in the old MLM all of a sudden no good? Is there a difference between ACN energy and Invado energy? You’ll find out that it’s not about the “product”. The well has gone dry and it’s time to start a new MLM structure. The top of the pyramid moves to another organization and the thousand or so under them move with them because they’ve also made some money in the previous MLM. In short, it’s a whole new $500 entry fee for everybody and a whole new set of commissions for those high enough in the pyramid. Majority (90%) of the non-earning recruits in the old MLM have been left behind. They’re no longer needed because all they’re good for is their $500 fee. It’s time to get new recruits and get new commissions with this new company selling new (or rehashed) “products”. Have you ever asked yourself what this “company” is really about? Is it to sell tablets? Is it about energy commission? Is it a discount travel site? Are they riding on the popularity of Groupon, Living Social, etc? There is no long-term vision. Products change. They’ll try and re-invent everything they’ve previously done and see if something sticks. That’s how you know that it’s not about the product.
What you see is a legitimate way to make some money and, with a lot of hard work and “training”, an opportunity to build a “sales network”. What people here at Fatwallet are seeing is the big picture of large pyramid organizations moving from one company to another in hopes of generating a new set of commission from the new recruits, 90% oh which will never recoup the $500 fee they paid. That’s why they’re all screaming SCAM.
Pour les potes francophones, je vais vous traduire ça illico. Les entreprises de vente par palier vous demandent (pour devenir distributeur) de payer un prix d’entré et vous ferez de l’argent sur tous ceux qui suivront après vous. Vous les endoctrinerez et à leur tour ils succomberont aux promesses de richesses faciles. On appelle ça aussi une structure pyramidale et inévitablement, elle s’effondrera et beaucoup des dupes qui ont participé à « l’opportunité du siècle » perdront leur mise, qui n’est somme toute, que peu d’argent ($500), leur temps et leur rêve.
Voici maintenant un autre point de vue, celui de l’entreprise qui participe aux structures de coupons. Un billet d’Adviso (qui date déjà d’un an) qui fait une analyse des sites d’achat groupé à Montréal nous révèle que ce sont surtout les restaurants qui sont prisés dans ce genre de transaction. Or dans un article de MarketingMag on identifie deux grandes catégories d’entreprises qui peuvent user de coupons et malheureusement, à cause des coûts d’exploitation, de denrées et de personnel, les restaurants font justement partie des entreprises qui perdent de l’argent avec les achats groupés :
Pour vous donner une réponse plus nuancée, il existe deux types d’entreprises. Il y a des entreprises qui sont heureuses de proposer des rabais régulièrement, comme les zoos, parce que réduire leurs droits d’entrée n’implique pas de coût supplémentaire. Donc, plus de gens visitent leur établissement et dépensent pour les attractions et produits alimentaires. Pour elles, le modèle Groupon fonctionne parfaitement.
Par contre, pour un restaurant, les consommateurs ne dépensent souvent pas davantage que ce à quoi leur donne leur aubaine du jour, et ne reviennent pas. Parce que les commerçants ont des frais de nourriture et de service associés à ce type d’offre, ils perdent de l’argent. Au final, les Groupon de ce monde continueront sans doute de répondre aux besoins de segments particuliers d’attractions et de services spécialisés, mais ils ne réussiront pas à bien servir les commerçants de meilleure qualité dans un certain nombre de catégories importantes. Je ne dis pas qu’ils vont disparaître, ils vont tout simplement devenir plus modestes.
Par ailleurs, les sites d’achats groupés sont en perte de vitesse, le leader Groupon est en difficulté avec la SEC américaine, Facebook et Yelp ne participent plus au phénomène de group buying et Forrester souligne que les clients commencent à souffrir de la « fatigue du rabais ».
Forrester Research analyst Steven Noble says consumers next year will start being affected by “deal fatigue”, with too many operators of various sizes offering too much different deals for them all to be a success.
“There will be a gap opening between the larger and the marginal operators,” Noble told SmartCompany this morning.
Côté client, je vous suggère de lire mes billets Groupon ou pourquoi ça me tape déjà sur les nerfs et Groupon, précisions additionnelles sur le pourquoi Groupon ça me fait rire . D’ailleurs je ne parlerez plus de “pôle dancing/fitness/exercice/whatever” puisque le flot de commentaires qui a été activé par ces deux derniers billets est assez pour moi. Je vous invite aussi à lire l’histoire d’horreur d’un boucher dans l’article de TheStar Roseman: Why you might be wary of Internet coupons.
Article publié le jeudi, 5 avril 2012 sous la rubrique Commerce électronique: mythes.
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Libelés : achat groupé, Adviso, Fatwallet, Forrester, groupon, invado International, marketingmag, Referdia, yelp.
Ce n’est qu’hier que j’ai pris connaissance de l’excellent document de Forrester Accelerating Your Social Maturity (PDF disponible en échange de données personnelles chez Omniture ou payant chez Forrester) qui traite des différentes étapes de maturité d’implantation des médias sociaux chez les entreprises. Je suis justement en train de faire une analyse de cette maturité d’implantation chez une très grande entreprise au Québec et ce document tombe juste à point. Il vient corroborer plusieurs observations que je suis justement en train de faire sur le terrain et me sera très utile pour « illustrer » la démarche à suivre, à moyen et à long terme, pour cette entreprise. Je vous le conseille donc fortement.
Forrester a intelligemment classifié les différents niveaux d’adoption des médias sociaux chez les entreprises en cinq niveaux. Dans le billet Where is your company on the social maturity scale? Forrester explique ces étapes :
In a nutshell, here are the stages (from RIGHT to LEFT).
Dormant stage (laggards). No social applications, typical in regulated industries or conservative culture. Our advice: get started soon, concentrate on “small victories.” I’ve working with companies in this stage, such as retailer Eileen Fisher, where Lauren Croke, a leader in the eCommerce group, told me “We are so collaborative, things take a really long time to get consensus and approval.” Recommendation: concentrate on adopting listening platforms like Radian6 — seeing what people are saying will often get them motivated to start participating in the Groundswell.
Testing (late majority). Social applications happening, but little coordination. Often focused on popular “talking” environments like YouTube and Facebook, typically run by PR. Recommendation: build on success. Expand out from blogs or Twitter to communities, for example. Shift measurement from volume metrics (e.g. “friends” ) to business metrics (click-throughs, sales, sentiment). Hire or appoint “shepherds” to coordinate resources and learning across the organization.
Coordinating (early majority). Management recognizing value of applications and putting coordination and governance in place. While the social innovator in a testing-stage company may feel lonely, his counterpart in the coordinating-stage company feels pressure, becuase she’s in the spotlight. Recommendation: build a cross-departmental council of social managers for sharing best practices (31% of the companies we surveyed have such councils). Concentrate on policy, which is a natural element of the infrastructure to allow more applications to develop. Start building a long-term plan.
Scaling and Optimizing (early adopters). Company has a plan in place, and seeks ways to do multiple social applications efficiently. For example, at Home Depot, the launch of a customer service presence on Twitter and a marketing channel on YouTube naturally led to the creation of home improvement community, staffed by knowledgeable people who work part of the time answering questions in stores. IHG (Intercontinental Hotel Group) began to concentrate on training management staff at its hotels on how to respond to customer posts on places like Facebook and TripAdvisor. Many companies in this stage have moved beyond listening and talking and are systematically embracing new ideas from customers (like Starbucks’ mystarbucksidea.com). Recommendation: Use companywide tools to encourage HEROes with new social ideas to innovate throughout the organization.
Empowered (innovators). Few companies have reached this stage, where social pervades the company. Dell and Zappos come to mind. At United Business Media, an internal community for collaboration attracted 80% of the employees within 12 months, a great step on the way to an empowered, innovating workforce.
The takeway: understand where you are on this journey. Teach your managers. Shift your goals as you move through the stages. But always be moving: companies that adopt these technologies broadly outside and inside the corporate walls create brand advocates, streamline business processes, and improve product quality and success.
Étant donné que plusieurs entreprises au Québec sont encore à l’étape initiale de « dormir à propos des médias sociaux », Forrester suggère pour débuter d’écouter ce qui se dit sur les médias sociaux (c’est d’ailleurs aussi la première étape que je suggère dans mon livre Les médias sociaux 201). Ils préconisent d’établir d’abord un objectif d’affaires, d’identifier une métrique importante par chef de département et de lui fournir les données, ainsi ça pourra agir comme catalyseur à l’action. Ils suggèrent aussi d’utiliser leur méthode POST.
Forrester’s POST method is a proven formula that requires that you start with people (P), objectives (O), and strategy (S) and then choose the technologies (T) last.13 Following this method means that you won’t make the rookie mistake of focusing first on the social tool — as in, “We need a Twitter strategy.”
Finalement ils valorisent aussi de focaliser sur une seule application simple. Il ne faut pas planifier une stratégie médias sociaux complète dès le départ (surtout pour les grandes organisations, les PME peuvent passer à une autre étape étant donné que si la présidence décide d’une voie, il y aura moins de résistance aux changements que dans les grosses organisations). Il faut d’abord passer à l’action avec quelque chose de simple puis se servir de ses réussites initiales comme preuve de concept qui fera tomber les barrières et résistance à une stratégie médias sociaux plus complexe.
Un mot de sagesse avant de vous laisser. Dans son billet Adopter l’entreprise 2.0 ou adopter son propre futur ? le pote Bertrand Dupperin parle aussi des écueils des entreprises qui veulent adopter « l’entreprise 2.0 » qui est une vision médias sociaux pour l’interne des entreprises.
On dit souvent que le chemin importe plus que la destination et le petit monde de l’entreprise 2.0 et du social business s’en rend compte au quotidien. Que de critiques et de déceptions ces derniers mois. Et pour une bonne raison : l’entreprise s’est vue proposer une destination et a du construire le chemin qui y mène, sans trop avoir le droit de se demander si c’était “sa” destination, si elle était faite sur mesure pour elle. Ajoutons à cela que chacun a sa propre description de la destination en question, ce qui fait que plus personne ne s’y retrouve. Et si l’entreprise ne devait pas, tout simplement, se borner à réinventer “son” futur, indépendamment de celui qui a été contruit, packagé et standardisé pour elle ? Si on arrive au même endroit au moins on saura pourquoi et cela aura levé toutes les questions liées au changement et à l’adoption”. Si on tombe un peu a coté on saura au moins pourquoi on y est, parce que c’était l’endroit qui avait du sens pour une entreprise donnée, non pas pour n’importe quelle entreprise. L’entreprise 2.0 n’est pas une destination en soi. Si elle n’est pas la destination elle peut aider à choisir le chemin. A préférer une route à une autre, un style de conduite à un autre voire un véhicule à un autre. Pourvu que ce choix soit fait en cohérence avec ce qui va conditionner le futur de l’entreprise, pas en fonction d’un dogme ou de la croyance en un courant de pensée. L’entreprise 2.0 est une utopie à laquelle chaque entreprise doit donner sa propre réalité opérationnelle.
Article publié le mercredi, 14 mars 2012 sous les rubriques entreprise 2.0, Les médias sociaux 101 et 201, Médias sociaux, Stratégie d'affaires, Technologies Internet et Web 2.0.
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Libelés : Bertrand Dupperin, Forrester.
