C’est dans le récent document de Harvard Business Review des professeurs Péter Horvath et Ralf Sauter Why budgeting fails : One management system is not enough, que j’apprends l’existence du concept de budgétisation perpétuelle. On nous y explique pourquoi les méthodes de budgétisation traditionnelle réduisent l’efficacité des gestionnaires en les emprisonnant de chiffres qui ne tiennent souvent pas compte de la nature changeante des entreprises et des opportunités d’affaires qui apparaissent et dont ils ne peuvent profiter en étant prisonniers de leur prévision budgétaire fixe. La solution serait dans ce qu’ils appellent le « rolling Forecast » ou budget perpétuel.
The rolling forecast looks five quarters ahead – through the following year, plus one quarter – and is updated each quarter. On March 31, for example, you look at the remaining three quarters of the year and the next two quarters of the upcoming year. Rolling accomplishes two things: it gets managers away from their year-end focus, and it allows for targets to move as conditions change. That lets companies take advantage of unforeseen opportunities or shore up resources. It also forces less detail – another positive.
The rolling budget gets set based on the rolling forecast and additional resource allocation decisions.
C’est vraiment pas bête comme concept et vous pouvez obtenir Why budgeting fails : One management system is not enough [2] gratuitement en échange de données à caractères personnelles.