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Le pourquoi, le quoi et le comment de l’innovation en gestion

L’un de mes gurus favoris Gary Hamel, vient de faire paraître un autre de ses captivants articles The Why, What, and How of Management Innovation. Dans ce papier, il dresse un portrait historique et plutôt bien documenté de l’histoire contemporaine des innovations de gestion.

Le pourquoi de l’innovation en gestion

Il nous explique tout d’abord pourquoi l’innovation en gestion est si importante. C’est qu’elle permet de capitaliser sur un changement de paradigme qui donne un avantage compétitif générant de la valeur pour une longue période de temps. De plus, les innovations de gestion entraîneraient des retombées financières supérieures et de plus longue durée que les innovations de produits.

Pour qu’une innovation de gestion génère des retombées de longue durée, elle doit:

• être basée sur un nouveau principe qui met au défi l’orthodoxie managériale;

• être systémique, c’est-à-dire qu’elle renferme plusieurs processus et méthodes;

• être partie prenante d’un processus continu d’inventions où les progrès s’additionnent sur une période de temps.

Quels sont les exemples de succès? Toyota qui a su utiliser et valoriser l’innovation de ses employés d’usines en leur donnant les outils pour devenir la solution des problèmes, des innovateurs et des agents de changements. Chez Whole Food l’unité administrative de base n’est pas le magasin, mais plutôt le département dans le magasin (les fruits, les poissons, les plats préparés). Chaque unité à l’intérieur d’un magasin est responsable de son propre budget, de son inventaire, ils ont le veto sur les nouvelles embauches, et caetera.

Qu’est-ce que l’innovation de la gestion?

Selon Hamel, l’innovation de gestion est définie comme une distanciation marquée des principes, processus, pratiques ou formes de gestion traditionnelle et qui altère de manière significative la manière dont les gestionnaires travaillent. À titre d’exemple, voici la liste des douze innovations de gestion qui ont façonné la gestion moderne au 20e siècle.

1. La gestion scientifique (études du temps et du mouvement)

2. Les analyses de variances et la comptabilité de coûts

3. Les laboratoires de recherche commerciale (l’industrialisation de la science)

4. Les analyses de ROI et la budgétisation du capital

5. la gestion de marque

6. la gestion des grands projets

7. la divisionalisation

8. le développement du leadership

9. Les consortiums d’industries (structures collaboratives multicompagnie)

10. la décentralisation radicale (self-organization)

11. l’analyse stratégique formelle

12. la résolution de problèmes par les employés

Toujours selon Hamel, les nouvelles innovations de gestion qui semblent prometteuses incluent la gestion des connaissances, les développements code source libres et les marchés internes. Cependant, ces innovations sont trop récentes pour que l’on puisse observer un impact durable sur les pratiques de gestion.

Comment devenir un innovateur de la gestion?

Rares sont les entreprises qui ont un processus de l’innovation de la gestion. Que manque-t-il? Une méthodologie pratique. Afin de favoriser cette innovation de la pratique de gestion, il est important d’avoir au préalable quelques ingrédients dont :

• un problème crucial qui demande une approche nouvelle;

• de nouveaux principes et paradigmes qui ont le pouvoir de générer de nouvelles approches;

• une déconstruction attentive des conventions et dogmes qui restreignent la pensée créative;

• et des exemples et analogies qui permettent d’entrevoir ce qui est possible.

Une fois que les ingrédients sont rassemblés, vous devrez vous engager à régler un gros problème. Plus le problème est important, plus les chances d’innover seront grandes. Les petits problèmes engendrent de petites innovations. Vous devrez aussi chercher de nouveaux principes de gestions. De nouveaux problèmes requièrent en effet, de nouvelles approches. À titre d’exemple, les scientifiques qui ont tenté d’appréhender la structure subatomique, ont dû abandonner les certitudes de la physique newtonienne au profit de la mécanique quantique, beaucoup plus ambiguë.

De même, les régimes autocratiques n’ont pas la souplesse et l’adaptabilité d’évolution que connaissent les démocraties constitutionnelles. Pourtant, les entreprises sont souvent des exemples éloquents de monarchies avec des pouvoirs concentrés aux mains de quelques élus gestionnaires. D’ailleurs, dans les démocraties constitutionnelles, les simples citoyens, les groupes de pression, les think tank et les lobbyistes ont tous la chance d’influer significativement sur l’agenda et les décisions du gouvernement. Pour pouvoir profiter de la réduction des coûts associés aux changements vous devrez peut-être considérer mettre à votre service les principes de dévolution et favoriser l’activisme de vos employés! Ces exemples (la dévolution et l’activisme), de même que la variété, la compétition et l’allocation flexible des ressources sont des principes de gestion qui contrastent sensiblement avec ceux plus traditionnels que nous avons hérité de la révolution industrielle. Ça ne fait pas des vieux principes de mauvais principes, mais ils peuvent être inadéquats si le but est la continuité et le renouveau stratégique de l’innovation de la gestion.

Finalement, vous devrez déconstruire l’orthodoxie de vos pratiques de gestion. Beaucoup des principes de gestion sont pris pour des certitudes scientifiques. Cependant, plusieurs de ces principes ne le sont pas. Posez-vous des questions telles que : Est-ce que mes croyances de gestion sont un handicap pour atteindre l’objectif que l’on s’est fixé et pouvons-nous identifier des alternatives à la réalité que reflète nos croyances? Par exemple, si la croyance de gestion est que le CEO est le seul responsable des stratégies d’entreprises, cela n’encouragera certainement pas les employés à partager leur point de vue sur le modèle d’affaire ou les directions stratégiques de l’entreprise. De plus, ils ne prendront peut-être pas autant à cœur une directive pour laquelle ils n’ont pas eu la chance de s’exprimer, d’y mettre leur cœur, leur passion et leurs tripes. En conclusion, Google qui semble avoir un modèle d’affaire prometteur, permet à chacun de ses employés, de prendre 20% de son temps pour travailler sur n’importe quoi qui leur plait en autant que cette initiative puisse un jour bénéficier les utilisateurs ou publicitaires de Google.

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