Pinterest is a pinboard-styled social photo sharing website. The service allows users to create and manage theme-based image collections. The site’s mission statement is to « connect everyone in the world through the ‘things’ they find interesting. » Pinterest is managed by Cold Brew Labs, a team based in Palo Alto, California. It is speculated that Pinterest is used more by women than men. The simplicity to share interest such as fashion and food caters to the demographic of women. Its current usage has made Pinterest a useful and rising tool for e-commerce. The continuation of its growth and reach partly depends on the help it gets from major social players
Le site est clairement intéressant pour les usagers et pour les organisations à plusieurs égards. Mais il comporte aussi « un gros risque » à son modèle d’affaires. Mais avant de vous l’illustrer, je soulique que Pinterest est avantageux dans un contexte d’affaires et de vente au détail (comme en discute Benoît Descary dans son billet Utiliser Pinterest dans un contexte d’affaires : 9 astuces ou copyblogger 56 Ways to Market Your Business on Pinterest), dans un contexte culturel puisque déjà les acteurs de cinéma, de théâtre, les sculpteurs, les architectes, peintres, grand chef cuisinier (et marmitons), écrivains et autres industries culturelles ayant des images associées à leur art (photos ou vidéo) sont déjà des vedettes de ce réseau et pour l’industrie touristique puisque les photos des lieux touristiques sont déjà très prisées par les usagers (plus de détails dans l’article Pinterest for tourism: the best thing since vanilla?).
Mais il s’avère que le point fort de Pinterest, le partage de photos et de vidéos que l’on « pin » à partir de sites Web divers, est aussi son talon d’Achile. Je m’explique. Si vous êtes une organisation qui utilise Pinterest pour vous faire du trafic, c’est intéressant et ça peut certainement être rentable. Par contre, si vous êtes le titulaire de droits d’auteurs sur une œuvre, que vous la partagiez sur votre site web, mais que vous en conserviez tous les droits d’utilisation, il n’est pas évident que vous voyez d’un bon œil qu’un usager partage cette œuvre sur Pinterest en la « pinant ». Qui plus est, pour faire circuler les photos sur Pinterest, qui sont hébergé sur le serveur du propriétaire de la photo ou du vidéo qui circule ainsi, Pinterest gruge des ressources (trafic, bande passante, ressources serveur et autre) qui ne lui appartient pas et qu’il n’est pas certain qu’elle en a eu les droits. Ce sera donc des enjeux d’affaires, légaux et technologiques qui risquent de faire les manchettes dans les prochains mois… (voir l’article de PaidContent : Pinterest: Is It A Facebook Or A Grokster?)
MAJ
Comme quoi je n’étais pas dans le champ tant que ça, ce matin je lis la nouvelle Flickr disables Pinterest pins on copyrighted images (exclusive) sur VentureBeat. Outre la nouvelle que Flickr rend indisponible le « pinnage » des photos protégées par droit d’auteurs de son site, on peut y lire entre autres comment Pinterest à son tour tente de minimiser les dégâts et poursuites éventuelles :
To protect itself from copyright lawsuits, and appease disgruntled photographers and publishers, the young social media company introduced a snippet of code Monday that website owners can now add to their sites to prevent unwanted pinning. If a person on Pinterest attempts to share something from a site with that code in place, she will see a message that reads: “This site doesn’t allow pinning to Pinterest. Please contact the owner with any questions. Thanks for visiting!”
Le problème avec ça est que Pinterest offre aux éditeurs de sites de rendre Pinterest inactif sur leur propriété, mais en réalité le « fardeau » de la protection des droits (mon avis non juridique) revient en fait aux usagers et à Pinterest lui-même. C’est un peu comme MegaUpload qui soulignait l’importance de ne pas partager des œuvres protégées, mais dont le proprio est maintenant en taule…
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Les éditions volumiques sont une maison d’édition dédiée au livre en papier considéré comme une nouvelle plateforme informatique, ainsi qu’un laboratoire de recherche sur le livre, le papier et leurs rapports avec les nouvelles technologies.
Comment envisager le livre et sa lecture au 21e siècle, après la grande révolution des médias liée au numérique et aux réseaux? L’interactivité, le jeu vidéo en particulier, conduit à une conception nouvelle de la narration et du rôle du lecteur.
Comment introduire les usages et l’expérience utilisateur des médias numériques dans le livre papier afin de l’actualiser, étendre son champ et engager le lecteur d’une nouvelle manière?
Il ne s’agit plus d’opposer le livre numérique au livre papier, mais d’enrichir le rapport tactile, émotionnel et intime au savoir qu’offre le livre papier, avec les dimensions nouvelles qu’apporte le numérique. Chacun de nos projets explore une facette de cette union du papier et de l’ordinateur.
Il a réussi à mettre de l’intelligence numérique dans le papier qui ainsi peut interagir avec le lecteur. Je ne parle pas ici de code QR, mais bien d’intelligence du papier. Mais regarder plutôt sa conférence et vous risquez, comme moi, d’être flabbergastée par ses nombreuses innovations…
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Une des grosses nouvelles de la semaine dernière est que les services de police auraient accès aux messages cryptés envoyés à partir de terminal BlackBerry de RIM. Ça a fait réagir les avocats, puis les journalistes. Mais que fait-on de la vie privée et du droit des bandits à jaser confidentiellement entre eux?
Les experts en cybersécurité sont nombreux à croire que Research In Motion a été forcé de collaborer avec les policiers à cause de l’autorisation d’écoute électronique qu’ils détenaient. Mais une question irrite les avocats de la défense de Raynald Desjardins et Vittorio Mirarchi: ce mandat contenait-il seulement les numéros de téléphone des deux accusés ou comprenait-il également leur numéro PIN nécessaire pour envoyer des textes par la messagerie BlackBerry Messenger?
Voici donc un petit réveil matinal (wake-up call) pour ceux qui ne connaissent pas leur histoire techno.
BlackBerry n’a jamais été sécuritaire. Ou plutôt si, il l’est à des fins marketing. Il est même très sécuritaire pour les discussions entre gens de bonnes volontés. Mais il n’a jamais été à l’épreuve des services gouvernementaux, dont font partie prioritairement les services secrets, puis dans certains cas spéciaux, la police. D’ailleurs je vous rappelle l’épisode de Barrack Obama qui faisait flipper les services secrets américains avec son utilisation intensive de BlackBerry. Comme il ne voulait absolument pas se couper de sa base (qui l’avait fait élire), ils l’ont obligé à plutôt se servir d’un Sectéra® Edge™ (SME PED) développé spécifiquement pour les services secrets par la firme (américaine de toute évidence), General Dynamics.
La paranoïa de cryptage de données associé à BlackBerry dans les médias a débuté un peu après les attentats de Mumbai et le bras de fer entre certains gouvernements et RIM s’en est suivi.
C’est que le Canada, tout comme les États-Unis et plusieurs autres pays, a des politiques très strictes quant à l’utilisation et/ou le transfert de technologies de cryptage, qui sont considérés comme faisant partie de l’arsenal militaire d’un pays et de sécurité nationale. Il est donc illégal d’avoir un système de cryptage de données, qui ne soit pas partagé avec l’état, et pour exporter ces technologies ailleurs, il faut aussi une autorisation étatique.
As of 2009, non-military cryptography exports from the U.S. are controlled by the Department of Commerce’s Bureau of Industry and Security.[9] Some restrictions still exist, even for mass market products, particularly with regard to export to « rogue states » and terrorist organizations. Militarized encryption equipment, TEMPEST-approved electronics, custom cryptographic software, and even cryptographic consulting services still require an export license[9](pp. 6–7). Many items must still undergo a one-time review by or notification to BIS prior to export to most countries.[9] For instance, the BIS must be notified before open-source cryptographic software is made publicly available on the Internet, though no review is required.[10] Export regulations have been relaxed from pre-1996 standards, but are still complex,[9] and often require expert legal and cryptographic consultation.[citation needed] Other countries, notably those participating in the Wassenaar Arrangement,[11] have similar restrictions.[12]
Canada is signatory to a 33-nation agreement (the Wassenaar Arrange-ment) 14 that requires export controls on a long list of « dual-use products, » 15 including cryptography. Canada has reflected this agreement in a domestic regime 16 which restricts the export of customized encryption software or hardware. Canada’s export control regulations are designed to prevent the movement of certain goods that may not be in the strategic interest of Canada or its allies.
Others aren’t convinced. Austin Hill, one of the founders of Zero-Knowledge Systems and now CEO of Akoha.org, says most people remain unaware of what happens to their information online — and unwilling to make sacrifices to protect it.
« Ask people if they care about the environment they’ll say yes, but they’re not willing to give up their SUVs, » says Hill. « Ask if they care about privacy, they’ll say yes, absolutely, but I will not take down my MySpace page with my 400 friends on it because that’s how I socialize. They’re very unaware that these pages get indexed, archived, and become part of their public record.
« I hate to say this, because I am a big fan of privacy, » Hill adds. « But I think as a society we are redefining our understanding of what ‘privacy’ means, and unfortunately not for the better. »
Mais des rumeurs persistantes soutiennent qu’il a plutôt été forcé à ce redéploiement par diverses pressions de natures étatiques…
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(…)comprendre les changements fondamentaux occasionnés par l’intégration progressive des technologies Web 2.0 au sein de la chaîne de valeur des organisations publiques et privées. Loin d’être uniquement technologiques, les défis liés à ces changements sont d’ordre culturel, organisationnel, managérial et, bien sûr, ils sont liés également au développement de nouveaux usages collaboratifs qui font appel à l’organisation même du travail.
Les organisations publiques et privées se transforment rapidement en réaction à l’arrivée d’une nouvelle génération de travailleurs qui ont grandi à l’ère du numérique (« génération C »), à la suite des pressions systémiques du marché dans lequel elle évolue, mais également suivant les exigences nouvelles de ses clients et usagers.
Ces transformations, jumelées aux nouvelles possibilités du Web 2.0, font émerger de nouveaux usages collaboratifs qui doivent être intégrés aux processus de l’organisation afin d’en tirer tout le potentiel. Des réflexions autour de scénarios de mise en œuvre doivent faire émerger de nouvelles sources de valeur. On doit dépasser les réflexions technologiques ou limitées aux ROI pour considérer l’Entreprise 2.0 dans sa globalité et ainsi saisir les opportunités à tous les niveaux de l’organisation.
Malheureusement, dans le document de Capgemini/MIT, on réalise qu’il y a loin de la coupe aux lèvres. Ainsi :
• Companies face common pressures from customers, employees and competitors to begin or speed up their digital transformation. However they are transforming at different paces with different results.
• Successful digital transformation comes not from implementing new technologies but from transforming your organization to take advantage of the possibilities that new technologies provide. Major digital transformation initiatives are centered on re-envisioning customer experience, operational processes and business models. Companies are changing how functions work, redefining how functions interact, and even evolving the boundaries of the firm.
• Successful DT does not happen bottom up. It must be driven from the top.
• Focus on the “how” more than the “what.” The most successful transformations we have seen focus as much (or more) on how to drive change as on the detailed content of the change. A compelling transformative vision, with related engagement, governance and KPIs will allow people throughout the enterprise to identify new “whats” to meet or extend the vision.
• Successful DT comes not from creating a new organization, but from reshaping the organization to take advantage of valuable existing strategic assets in new ways.
• Companies can do much more to gain value from investments they have already made, even as they envision radically new ways of working.
Despite the hype around innovative digital technologies, most companies still have a long way to go in their digital transformation journeys. Leadership is essential. Whether using new or traditional technologies, the key to digital transformation is re-envisioning and driving change in how the company operates. That’s a management and people challenge, not just a technology one.
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Pour encore trop d’entreprises (surtout chez les grandes comme je l’expliquais dans mon billet Le web, les médias sociaux et la grande entreprise, de quelle fonction d’affaires s’agit-il ?) le web et les médias sociaux, c’est quelque chose qu’on fait parce qu’on n’a pas le choix. Souvent, on ne réalise pas encore les immenses retombées d’affaires qu’ils peuvent générer pour toute l’organisation. Pour preuve, combien d’organisations ont un VP Web ? Je n’en connais malheureusement aucune ici. Pire, on délègue souvent le web ou les médias sociaux au petit stagiaire qui sera là pour l’été. Ou encore, le web n’est qu’une activité parmi tant d’autres, d’une fonction traditionnelle de l’entreprise. Ce sera du monitorage de relations publiques, ce sera un effort marketing ou communicationnel de plus, ce sera aussi un outil de gestion de crise ou encore un autre outil de recrutement additionnel.
Encore très peu d’entreprises réalisent que le web peut générer des retombées pour chacune des composantes de l’entreprise, mais que pour ce faire, une vision « holistique » du web et des médias sociaux doit être mise de l’avant. De surcroit, cette vision doit venir de la direction de l’entreprise. Si elle émane d’un cadre intermédiaire, il ne pourra jamais obtenir la collaboration entière et complète des autres acteurs de l’entreprise. D’ailleurs, l’importance du titre du gestionnaire le plus haut gradé, responsable du Web, sera un facteur indicatif éloquent des retombés d’affaires potentielles de cette fonction d’affaires.
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